Como resolver o dilema da falta de prática nas políticas de desenvolvimento dos colaboradores


Um dos principais interesses dos sócios diretos ou acionistas ainda é perceberem seu investimento na empresa gerando lucros; por conseqüência os gestores da organização passam a ter como objetivo a efetivação de resultados que levem ao lucro, já que seus empregos e ganhos financeiros dependem disso. Para atingir esses resultados o planejamento é fundamental, pois o lucro depende de um orçamento bem estruturado que contemple um crescimento real. Esse crescimento, por sua vez, depende de pessoas engajadas tanto na etapa do planejamento, quanto na efetivação desse plano, atentas não somente a eficácia, mas também a eficiência. Com essa busca constante por parte da equipe de fazer o melhor, os riscos de não cumprir o orçamento diminuem e o lucro almejado fica mais perto de ser atingido. Essa é a análise fria do sistema. O problema proposto pelo presente estudo vem de encontro ao ponto onde se contempla o engajamento da equipe e sua busca pela eficácia e eficiência: como pedir o melhor de alguém sem uma estrutura que propicie isso?

O mundo contemporâneo interconectado, com avanços tecnológicos quase diários, não permite mais processos tão lentos ou um grande número de tentativas e erros. As organizações tentam acompanhar o ritmo desse novo mercado, com a multiplicação dos concorrentes, buscando fórmulas de melhoria com os menores riscos possíveis. As novas gerações chegam exigindo um plano de carreira e, não raro, ‘demitem’ a empresa contratante se essa não lhes dá a projeção pretendida, dentro do que gerações anteriores considerariam um curto espaço de tempo. Com essa aceleração temos modelos de estrutura organizacional diversos, sendo paralelamente testados.

O perfil do profissional atual é mais exigido e em contrapartida mais exigente. Termos como chefia e liderança passaram a ser discutidos, pois já não basta uma simples supervisão em um mundo onde todos têm acesso a informação. As novas gerações necessitam da explicação dos objetivos da empresa e um exemplo claro a ser seguido. Como nesse novo mundo a palavra demissão deixou de ser sinônimo de fracasso, as empresas passaram a se empenhar na criação de ambientes que atraiam e retenham os profissionais. Mesmo em períodos de recessão passou a ser vital manter a inteligência adquirida, pois a saída de um funcionário pode significar a abertura de um novo concorrente, graças às facilidades promovidas pelas novas tecnologias e a mudança na percepção do consumidor moderno.

Ainda existem similaridades com o modelo contratual dos primórdios da administração. Primeiro vem o acordo: sou capaz de dar o meu melhor se perceber que a outra parte está fazendo o mesmo. Essa é a construção de uma relação de confiança. Depois vem a motivação: o real objetivo de ambas as partes darem o melhor de si, que é onde surge o dilema atual de pessoas que não buscam mais apenas retorno financeiro. Enquanto tratávamos apenas de números era mais fácil, o funcionário padrão do início da era industrial entendia o trabalho como uma obrigação, onde trocava seu tempo e lealdade por dinheiro. O perfil do colaborador moderno não é mais tão simples, ele sente uma necessidade de evoluir constantemente, de entender os objetivos da empresa e se sentir parte do processo para atingi-los.

Eis a delimitação do problema: como tornar as lideranças dentro das organizações atentas para a essa necessidade de entendimento e desenvolvimento dos subordinados? A questão se torna mais complexa quando se percebe a necessidade de prover ferramentas para que o líder oriente corretamente o desenvolvimento dos liderados, provocando um segundo questionamento: como fomentar uma estrutura que contemple crescimento contínuo?

Para evitar o efeito indesejado de colcha de retalhos em um espaço pequeno como um artigo, utilizamos como critério de seleção analisar primeiramente as referências bibliográficas encontradas em cada fonte pesquisada, cruzando os dados para determinar as mais citadas e optando por apoiar o cerne da pesquisa nesses autores mais utilizados, de forma a criar uma argumentação consistente e amplamente aceita pelos eventuais leitores do presente estudo.

Como base para investigar as referências da teoria administrativa para a fundamentação do tema proposto, os principais autores utilizados nos trabalhos analisados foram Frederick Wislow Taylor e Peter Ferdinand Drucker. Dentro da leitura das obras encontradas desses dois autores o processo investigativo se concentrou nas obras que evidenciam o que estes pensam sobre liderança, com relação a desenvolvimento do líder e do liderado.

Em um segundo momento a intenção foi contrapor esses modelos com visões contemporâneas de pensadores que também se dedicaram a esse tema, buscando novas práticas e seus resultados, com interesse de encontrar soluções para os problemas deste estudo. Os autores atuais escolhidos nessa segunda etapa foram John P. Kotter, Stephen P. Robbins, Stephen R. Covey e Mario Sérgio Cortella, com suas obras mais citadas nos artigos e monografias encontrados.

O modelo de liderança segundo Taylor e Drucker

Frederick Taylor em seu livro Princípios de Administração Científica, que constitui o início do estudo científico da administração, afirma que “o objetivo de ambos, trabalhador e administração, deve ser a formação e o aperfeiçoamento do pessoal da empresa” (p.26). Mesmo sendo um livro lançado em 1911, com uma linguagem simples e direta, ainda guarda valiosos ensinamentos.

Uma das falhas administrativas citadas por Taylor é justamente a indolência natural do ser humano, onde um erro comum dentro de organizações se dá quando os funcionários mais antigos ficam responsáveis pelo treinamento do recém chegado, podendo incluir nas instruções os vícios de cada função e as prerrogativas de que se devem respeitar as regras não escritas do grupo. Como remédio para esse desvio Taylor propõe como fundamental a atitude do líder, que tem o dever de planejar o trabalho, orientar o trabalhador e auxiliar seu liderado de forma cordial e sempre visando o seu desenvolvimento ao máximo que suas aptidões permitissem. A proposição é primeiramente para operários da indústria de aço, mas ele deixa claro que é cabível para qualquer tipo de função, inclusive em serviços internos em um escritório.

Outros teóricos deram seqüência ao trabalho de Taylor, detalhando aspectos das linhas de produção e definições dos processos de administração, mas é quase meio século depois, com a obra de Peter Drucker, que surge um diferencial na forma de pensar a organização, aprofundando o papel da gerência e focando na necessidade do desenvolvimento dos valores sociais do funcionário. Drucker ressalta em suas obras a igualdade de oportunidades e a dignidade individual, deixando claro que as empresas precisam assumir seu papel moral promovendo um propósito social. Peter Drucker, na introdução do Livro A Organização do Futuro, alerta:

A organização é acima de tudo social. São pessoas. Seu propósito deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes suas fraquezas. Na verdade, essa é a única coisa que a organização pode fazer – a única razão pela qual existe e precisamos dela. (Drucker, 1997, p.19).

Em uma primeira análise pode parecer uma definição exagerada, mas se levarmos em conta que não existe organização sem pessoas e que o objetivo de uma empresa deve levar em conta seu contínuo aprimoramento em relação ao mercado, então fica mais fácil entender que uma melhoria efetiva nas organizações só se torna possível com o investimento no aprimoramento das pessoas que constituem essa empresa.

Diante desse cenário ganhou maior relevância tratar o funcionário como um dos principais ativos da organização. O antigo departamento de pessoal, que tratava apenas da parte burocrática de contratar, remunerar e demitir funcionários evoluiu para o departamento de recursos humanos, onde passou a ser exigência também gerir melhores processos de recrutamento e seleção, treinamentos, benefícios, comunicações internas e formas de retenção de talentos. Na prática, no entanto, ainda se percebe a dificuldade das empresas em adotar princípios já não tão novos como os de Drucker. Até grandes conglomerados caem na armadilha de não seguirem suas próprias políticas, se tornando reféns de cargos de liderança nas mãos de pessoas que não pensam em pessoas.

No prefácio do livro "O Líder do Futuro", Drucker apud Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1996) afirma que o processo de liderança pode ser aprendido. Estudando líderes mundiais ele chegou ao entendimento que para a definição de liderança são necessárias quatro condições principais:

  1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes;

  1. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim;

  1. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;

  1. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. (Drucker, 1996, p.13)

Peter Drucker afirma ainda que, para atingir esse ponto de liderança onde se conquistam seguidores, é fundamental estabelecer uma relação de confiança, onde a base é integridade e coerência:

Para se confiar num líder não é necessário gostar dele. Nem concordar com ele. Confiança é a convicção de que o líder fala sério. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (Drucker, 1996, p.75).

Portanto fica claro que, para a visão de Drucker, cargos de liderança dentro das empresas devem ser preenchidos por pessoas que possam servir de exemplos aos demais, não se deixando levar pelo status da função e assumindo não apenas responsabilidades com os resultados, mas também com os meios para atingi-los, como a conquista da confiança dos seus subordinados através da clareza da sua integridade.

Definições de liderança e desenvolvimento de autores contemporâneos

Os argumentos de John P. Kotter (2013) enfatizam que, para mudanças efetivas no ambiente organizacional em prol de melhorias, é importante uma coalizão dos líderes, pois indivíduos isolados não detêm o poder necessário, principalmente em organizações de médio e grande porte. Na visão de Kotter para a organização do futuro será cada vez mais transparência nas comunicações internas, com a divulgação das informações de desempenho para um número crescente de funcionários.

Na década passada, várias empresas deram passos importantes rumo a criação desses novos sistemas de feedback de desempenho. As informações sobre a satisfação dos clientes, em particular, estão sendo coletadas mais precisamente, com mais freqüência e por mais pessoas. Da mesma forma, os gerentes estão realmente vendo os clientes, especialmente os insatisfeitos, com mais regularidade. Tudo isso é bom, mas ainda temos um longo caminho pela frente. Os funcionários típicos em empresas típicas atualmente ainda recebem poucos dados sobre seu desempenho, o desempenho de seu grupo ou departamento e o desempenho da empresa. (Kotter, 2013, p.164)

Realmente foram promovidos grandes avanços quanto a clientes externos e ainda assim muito pode ser melhorado. O que dizer então da falta de acompanhamento da satisfação dos clientes internos? Existe um foco em melhorar externamente, proporcionando passar despercebidas importantes necessidades de melhorias nos processos internos.

Ainda dentro das idéias defendidas por Kotter (2013) ainda operamos em grande parte dentro de uma estrutura dependente do alto escalão, sistema mais apropriado para um mercado de evolução lenta. Em um ritmo moderado a equipe já teria seu peso nas decisões aumentado, mas o que vemos em termos de aceleração das mudanças do mercado o trabalho da equipe ganha condição de fundamental, pois mesmo o mais brilhante executivo não tem capacidade de estar atento a tudo o tempo todo, delegando tarefas no curto espaço de tempo necessário para atender um demandas tão voláteis. Nesse cenário de urgência as mudanças no alto escalão seriam de uma equipe inteira com base em resultados atingidos, ao invés de uma mudança mais política do que prática de uma única figura central que demoraria meses para montar e definir uma equipe dentro de uma nova organização. Nessa visão de futuro do Kotter o egocentrismo disfarçado de brilhantismo individual, do executivo que acaba se preocupando mais consigo mesmo do que com a empresa, perderá espaço aos poucos para os trabalhadores em equipe, que fornecem resultados consistentes e duradouros, sem o tradicional apego a uma figura centralizadora.

Também posso imaginar o dia em que grandes egos e cobras serão eliminados das listas de promoções, não importando o quanto sejam inteligentes, perspicazes, trabalhadores ou bem formados. Tais pessoas acabam com o trabalho de equipe. Elas criam problemas hoje, mas, em um mundo futuro que muda mais rapidamente, as conseqüências de suas ações podem perfeitamente tornar-se inaceitáveis. (Kotter, 2013, p.166)

Para o professor e escritor Stephen Paul Robbins (2005) em seu livro Comportamento Organizacional, os executivos modernos não podem se limitar às habilidades técnicas, precisando também desenvolver habilidades interpessoais. O conjunto dessas habilidades humanas é o que ele nomeia de comportamento organizacional e um dos principais dilemas é o ético, onde a estrutura acaba contaminada por posturas pessoais que seguem a tendência dos fins que justificam os meios, dificultando atingir resultados efetivos a longo prazo.

Dentro do mundo de metáforas desenvolvidas por Stephen Covey (2009), uma das que parece melhor definir as diferenças entre perfis de gestores é que descreve uma cena onde produtores se concentram em abrir caminho pela mata, seguidos por gerentes focados nos detalhes para melhorar a eficiência do avanço; nessa parábola o líder seria aquele que sobe na árvore mais alta e consegue perceber que estão na mata errada avisando os demais, mas muitas vezes sendo ignorado pelos outros dois perfis de gestão.

Na condição de indivíduos, grupos e profissionais, freqüentemente estamos tão ocupados com o corte das árvores eu sequer percebemos que estamos na mata errada. E o ambiente que vivemos se altera rapidamente, o que torna hoje a liderança mais crítica do que nunca – em todos os aspectos da vida independente e interdependente. (Covey, 2009, p.124)

O filósofo, escritor, educador e palestrante Mário Sergio Cortella (2009) aborda a prioridade do investimento em formação, como fator de diferenciação no conjunto das organizações, focando na criação de um multiespecialista ao invés de um generalista e tendo como resultado um profissional em prontidão para tomar as decisões que gerem os melhores resultados. Outra conseqüência positiva desse perfil é o colaborador se sentir valorizado, demonstrando um nível de fidelidade maior com relação à empresa, por perceber que a empresa investe em seu crescimento.

Na questão sobre carreira, Cortella alerta que é um processo de construção de lealdade recíproca entre o funcionário e a empresa. Se colocando no lugar do executivo moderno ele declara que, para construir uma carreira é necessário formar essa parceria, onde além do interesse da pessoa em evoluir, deve existir um claro interesse da organização nesse mesmo sentido:

Que ela me ofereça perspectiva de futuro, que ela aposte de fato no meu trabalho, que ela seja minha parceira em relação ao investimento financeiro que eu preciso fazer – e ela também – em minha formação acadêmica ou em minha formação profissional do cotidiano. (Cortella, 2009, p.38)

Dentro das idéias encontradas não houve divergência explícita, possibilitando uma linha de raciocínio complementar, respeitando as características de cada autor e as linhas de pensamento seguidas em suas obras.

Taylor (1990) destaca o papel do líder na busca dos meios para promover o máximo desenvolvimento de cada funcionário. Drucker (1996) defende a idéia de um líder íntegro, exemplar e capaz de desenvolver seguidores a partir de construções de relacionamento, sem contradizer nisso a idéia central de Taylor. Robbins (2005) melhora ainda mais a definição da construção desses relacionamentos interpessoais, criando a teoria do comportamento organizacional. Kotter (2013) agrega valor destacando a importância do trabalho conjunto das lideranças, com comunicações claras, para provocar engajamento da equipe, que por sua vez se tornará cada vez mais importante em detrimento de gestores mais preocupados com sua ascensão pessoal. Covey (2009) volta a questão principal do perfil de um líder, mais preocupado com uma visão macro, enaltecendo a máxima de fazer as coisas certas ao invés de somente do jeito certo. Cortella (2009) consegue trazer o conceito de construção do processo de lealdade que engaja o colaborador, priorizando a formação de um profissional preparado para um mundo contemporâneo mais exigente, onde o treinamento constante vira necessidade básica de sobrevivência em um mercado extremamente competitivo.

No que percebemos há pouca margem para controvérsias e os escritores, cada um dentro da sua especialidade, conseguem defender bem seus pontos de vista. Com essa percepção e forma de arranjo dos argumentos fica mais enfática a necessidade de políticas para o desenvolvimento dos profissionais dentro das organizações, valorizando lideranças que saibam promover esse desenvolvimento com responsabilidade e sem esquecer o fundamental trabalho em equipe.

Nenhuma das idéias defendeu uma postura cômoda do colaborador, ficando claro que o desenvolvimento é também uma busca individual. Porém é justamente o crescimento exponencial dos indivíduos nessa busca que provoca a insatisfação com ambientes que não os incentivem e, por vezes, até os limitem nesse sentido. Por isso a necessidade urgente de as teorias encontradas deixarem de serem aplicadas somente nas políticas superficiais, para virarem parte do escopo das organizações como forma de atingir melhores resultados.

Como as empresas estão, pelo menos na teoria, adotando essa postura de incentivo ao desenvolvimento profissional, se percebe que a distância entre teoria e prática precisa ser reduzida, pois essas idéias não são tão novas e os autores que as defendem já provaram muitos dos seus pontos na prática em casos de sucesso em organizações de grande porte. O que fica latente é a falta de continuidade desses esforços, talvez por ausência de uma política mais objetiva de investimento contínuo no desenvolvimento não só de produtos e tecnologias, mas sim de pessoas.

Claro que a mudança cultural não é um processo fácil, mas frente às evidências deve ser tratado com maior senso de urgência, já que impacta no futuro breve da maioria das organizações. O ritmo de mudança do mercado, principalmente em crises sazonais, sofre aceleração contínua. Embora os conceitos sejam claros e amplamente difundidos, como se viu no volume de artigos e monografias encontradas, ainda falta o emprego prático desses conceitos dentro do ambiente organizacional.

Cabe destacar que o tema permite maior detalhamento, porém para efetivação do trabalho houve uma delimitação específica do problema, não impedindo a continuidade do mesmo em um estudo mais longo posterior, envolvendo uma possível pesquisa de campo para comparação da realidade encontrada e verificação de casos de sucesso que mereçam ser divulgados.

Para seguir dentro do proposto no início do estudo, convém apresentar uma seqüência lógica de possíveis abordagens com base na investigação realizada, para ao menos começar a testar possíveis soluções práticas dentro das empresas, de forma que se eliminem ou reduzam os melindres que levam a falta de desenvolvimento real do profissional.

O primeiro ponto a ser destacado é a da compreensão, por parte da organização, da importância da função e do desenvolvimento de cada colaborador em sua estrutura. Sem ocorrer essa compreensão trava-se a batalha da incoerência, pois em algum momento o gestor terá de utilizar o argumento dessa importância e se ele não acreditar nela seu discurso ficará vazio. Um ponto convergente no material analisado é justamente essa importância, portanto trata-se primeiramente de formalizar junto à alta direção essa importância e seus impactos profundos no futuro da organização, provocando um engajamento up-down para diminuir os riscos de não adesão. Realizada esta etapa é necessário divulgar de forma clara e objetiva para os participantes da estrutura da organização essa cultura, desenvolvendo o senso de urgência e engajamento defendido por Kotter. Essa divulgação, mesmo que feita de forma enfática e bem embasada, não basta, pois é apenas o primeiro passo em uma gestão dessa mudança necessária.

O segundo ponto é praticar em todos os níveis hierárquicos essa compreensão como uma verdade absoluta, que resulte em ações facilmente percebidas ao ponto de todos os níveis de liderança se sentirem confortáveis e incentivados a adotar essas práticas. A quebra desse ciclo em um nível hierárquico traz o risco de impactar toda a cadeia abaixo, já que a possibilita a repetição do erro, com base no argumento de ‘se meu superior não pratica, também não preciso praticar’. Para evitar esse desvio o departamento de recursos humanos precisa manter um canal aberto de monitoramento da adoção dessa cultura, permitindo feedbacks anônimos e fiscalizando as ações planejadas. Tornou-se lugar comum o preenchimento de formulários on-line, para facilitar a troca de informações aproveitando os recursos tecnológicos disponíveis, mas na prática é uma armadilha recorrente onde o líder e liderado correm o risco de adotar um acordo pro forma para o preenchimento dos mesmos sem a devida supervisão. Como é importante o líder participar ativamente do processo de desenvolvimento do colaborador, a sugestão é montar um processo duplo, onde as ferramentas on-line são preenchidas e depois conferidas; podendo ser fiscalizadas por um analista do tipo back office, que pode se reportar ao RH, mas que principalmente seja dedicado aos interesses da organização em relação ao desenvolvimento efetivo de seus colaboradores.

O terceiro ponto é realmente fornecer meios concretos para cada líder promover o desenvolvimento dos liderados, com treinamentos específicos, colaboração dos níveis hierárquicos superiores, apoio constante do RH e especificação da competência de criação e manutenção de relações interpessoais na descrição de cargo de cada líder, com testes de capacitação dessa competência realizados pelo recrutamento e seleção.

REFERÊNCIAS

COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes; tradução Alberto Cabral Fusaro, Márcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; consultoria Teresa Campos Sales, 33ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.

CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra?: inquietações propositivas sobre gestão, liderança e ética, 6ª ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.

HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M. & BECKHARD, R. A Organização do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. The Peter F. Drucker Foundation (org.); tradução Nota Assessoria, 2ª ed. São Paulo: Futura, 1997.

KOTTER, John P. Liderando mudanças: um plano de ação do mais notável especialista em liderança nos negócios; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

PETER F. DRUCKER FOUNDATION (org.). O líder do futuro: visões, estratégias e práticas para uma nova era; tradução Nota Assessoria, 5ª ed. São Paulo: Futura, 1996.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional; tradução técnica Reynaldo Marcondes, 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

TAYLOR, Frederick W. Princípios de Administração Cietífica; tradução Arlindo Vieira Ramos, 8ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.

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