O Principal Ativo das Empresas e o Futuro da Inteligência Artificial
Ao racionalizar os ativos de uma empresa é normal esquecer uma análise extremamente necessária: qual a interdependência entre esses ativos?
Ao fazer esta pergunta buscamos o entendimento do que ocorre quando um ativo, mesmo que supostamente menos importante, é retirado do ecossistema daquela empresa.
Nos últimos 30 anos percebemos os problemas causados pelo desprezo desta variável na equação, provocando prejuízos irrecuperáveis com reestruturações, ampliações, outsourcing, downsizing e outros tantos ‘filhos’ da famosa reengenharia estruturada na década de 90 por Hammer e Champy.
A ideia, com quase 3 décadas, continua sendo ótima, porém na prática foi muitas vezes aplicada de forma superficial, gerando mais problemas do que soluções. Em caso de dúvida basta perguntar para alguém com mais tempo de casa se lembra de alguma alteração que resultou em prejuízo.
Temos como culpados a falta de conhecimento sobre como gerir mudanças, mas uma parte desta responsabilidade é não levar em conta a interdependência entre os ativos.
Vamos para um exemplo prático: a empresa fabrica equipamentos de automação, então uma conclusão óbvia parece ser terceirizar toda parte de serviços gerais, como limpeza, para diminuir custos e focar no core business.
O problema é que no processo rescisório foi junto o responsável pela limpeza do sistema de calhas de chuva, serviço não contemplado pela empresa contratada para assumir os serviços gerais. O agravante é que a fábrica está em uma região com alto índice de pluviosidade.
O resultado (este é um exemplo real) foi um prejuízo de 22 milhões de reais em perda de equipamentos em uma inundação da fábrica por refluxo do sistema de calhas. A ironia? O ganho financeiro com a terceirização tinha acumulado 22 mil reais no mesmo mês em que ocorreu a perda.
Neste caso existiram tanto a falta de análise profunda da situação atual, com seus detalhes operacionais antes de executar a mudança, quanto uma falta de procedimentos claros desde o início da operação.
Se houvesse um dos dois apareceria o fator ‘risco de perda da função limpar calhas’.
Eis o primeiro ponto deste artigo. Precisamos ter descrições de função e procedimentos que não estejam somente confinados em uma gaveta do RH, bem como ter análises periódicas para entender quais são os novos principais ativos, entendendo como protege-los.
Não recomendo nenhum atalho para esse tipo de análise, porém compartilho o que a maioria dos livros de administração ensinam há pelo menos 100 anos: a chave de todo trabalho são as pessoas.
Para chegar em um século levei em consideração “Os princípios da Administração Científica” de Frederick Taylor, publicado em 1911, mas se considerarmos alguns exemplos de Sun Tzu no “Arte da Guerra” podemos chegar em 2.500 anos de experiência documentada neste assunto.
Se quisermos ser mais pragmáticos, porém isentos de preconceitos com relação a religião, podemos incluir nestas leituras fundamentais os exemplos práticos de um judeu, filho de carpinteiro, que conseguiu garantir o sucesso de seu empreendimento por mais de dois mil anos.
Concordando em seguir estes conselhos, temos como prerrogativa que um dos principais ativos de qualquer empreendimento são as pessoas envolvidas no mesmo, então devemos levar em conta o que cada pessoa/função representa para o negócio.
Uma sugestão de ponderações iniciais para este tipo de análise:
A descrição clara do objetivo e responsabilidade de cada função;
Analisar e parametrizar o tipo de perfil que melhor atende esta função;
O fluxo de tarefas de como exercer a função e suas metas individuais;
O fluxo de como se relaciona com outras funções e metas coletivas;
Quais conhecimentos são necessários (gestor e executor) para atualizar a função e como garantir a implementação/avaliação dos mesmos.
Com estas respostas podemos chegar, inclusive, ao peso financeiro mais próximo ao real de cada trabalhador envolvido na entrega do produto/serviços para o cliente.
Parece algo simples, porém é trabalhoso e talvez seja este o grande responsável pela falta de existência deste tipo de análise, com atualizações programadas, resultando em erros estratégicos colossais.
Se neste ponto alguém imaginou algo como “nossa empresa já possui isso tudo”, peço primeiro que se busque onde estão os documentos que comprovam esta acareação junto com a periodicidade de atualização dos mesmos. Após encontra-los e verificar estas atualizações, o segundo passo é verificar se fazem sentido, ou seja, possuem eficácia comprovada e ampla divulgação interna, com avaliações periódicas de engajamento de cada indivíduo.
Infelizmente o que mais encontramos são trabalhadores que nunca sequer leram o descritivo de suas funções, o famoso, porém incoerentemente quase secreto, job description.
Se a pessoa contratada não tem clareza sobre suas funções como cobrá-la? Se a empresa não tem clareza na descrição da função como coordená-la?
Dá trabalho? Sim. É necessário? Sim. Qual então é a resposta sobre se devemos fazer?
É frequente designações ficarem a cargo da subjetividade, dando margem para gestores exercerem suas funções de liderança de acordo com filosofias pessoais. O resultado são grandes e reconhecidas marcas que propagam lindíssimas missões, com exemplos em seus corpos gerenciais de supostos líderes que contrariam diariamente esta missão na prática.
Como dizer que nossa missão é “melhorar a vida das pessoas” se, em uma pesquisa de clima, nosso quadro funcional demonstra mais de 30% de insatisfação com a função, liderança direta ou empresa? Como entregar algo de qualidade para o cliente se não conseguimos entregar nem para quem está dentro da nossa empresa? Como motivar um colaborador para auxiliar em uma missão na qual ele não acredita?
Neste ponto talvez tenha alguém perguntando sobre a citada inteligência artificial do título.
Temos novas tecnologias de comunicação que não são contempladas de forma realmente produtiva.
A suposta inteligência artificial ainda está embrionária, podendo continuar se desenvolvendo assustadoramente rápido, seguindo o exemplo de outras tecnologias.
Muitos festejam, até com certo deslumbramento, o Watson da IBM. Mas é interessante entender primeiro mais sobre o teorema do reverendo Thomas Bayes, que faleceu em 1761 e possibilitou muito do que aplicamos neste campo atualmente.
Você achou que inteligência artificial era algo extremamente novo?
Então proponho uma pesquisa básica sobre o assunto, buscando saber mais sobre John McCarthy, que cunhou o termo em 1956; Alan Turing que começou este desenvolvimento na mesma época, ganhou um belíssimo filme chamado “O Jogo da Imitação” e criou o teste padrão para análise deste tipo de inteligência; também vale a pena o ‘mais recente’ livro “Inteligência Artificial” escrito por George Luger (não confundir com o pai da pistola alemã) em 1989.
Assim como na inteligência artificial, com relação a gestão de ativos/pessoas também temos centenas de excelentes e bem aceitas teorias, vislumbrando a simples organização dentro das organizações, as quais ainda não saíram plenamente do papel.
A inteligência artificial é um assunto extenso e rico que, com certeza, pode ser aprofundado em outro artigo, mas está como apoio do titulo por uma simples razão: como acreditar em qualquer forma de inteligência artificial se ainda não dominamos o básico da inteligência orgânica?
Desprezar esta pergunta é correr o risco de a inteligência artificial superar a orgânica. Pessoalmente não acredito neste risco enquanto a segunda não aprender a ‘alimentar’ a primeira.
